Компании инвестируют миллионы рублей в разработку учебных курсов, привлечение внешних тренеров, внедрение платформ и проведение очных занятий. Вот только простого «прохождения» программы недостаточно: ключевой показатель здесь — вовлечённость. Это внутренняя мотивация сотрудника, его активное участие в процессе и готовность применять знания на практике.
Разбираемся, как замерить этот показатель на всех этапах обучения, вовремя скорректировать подход и получить реальную отдачу от инвестиций в развитие персонала.
Что такое вовлечённость в обучении
Вовлечённость — это не посещаемость и не галочка в системе. Это осознанное участие, когда человек:
хочет (а не «должен») учиться, проявляет инициативу;
активно пользуется учебными материалами;
обсуждает знания с коллегами;
применяет полученную информацию на практике.
Если вы видите, что сотрудник записался на курс сам, задаёт вопросы преподавателю, участвует в групповых обсуждениях, возвращается к материалам через месяц и рассказывает о них другим — он вовлечён. Именно такой подход помогает применять знания на практике и улучшать бизнес-результаты.
Почему важно измерять вовлечённость, а не просто «успеваемость»
Компании часто делают ставку на количественные показатели:
сколько сотрудников завершили курс;
как они ответили на тесты;
сколько часов провели в системе — если учились онлайн.
Но эти метрики мало говорят о реальном интересе. Например, сотрудник может проходить онлайн-обучение, но параллельно работать в Excel. Или физически быть на тренинге, но сидеть всё это время в телефоне и решать рабочие вопросы.
Истинная вовлечённость измеряется интересом и желанием использовать знания. Только так можно понять, где обучение работает, а где нужно пересмотреть к нему подход.
Как измерять вовлечённость
Измерение должно происходить на всех этапах — до, во время и после обучения. Ниже — конкретные инструменты и метрики.
До начала обучения
Задача на этом этапе — понять, насколько обучение действительно нужно и востребовано. Ведь если программа просто «спущена сверху», вовлечённости может и не быть. Вот как это оценить:
Анализ регистрации и отклика на анонс. Сколько сотрудников записались добровольно, как быстро они откликнулись на приглашение? Допустим, компания запускает курс «Финансовая грамотность для менеджеров». Из 200 человек 150 записались в первую неделю после объявления — это высокий уровень мотивации. А вот если потребовалось три напоминания — это сигнал, что нужно переупаковать тему или сменить канал коммуникации.
Предварительные опросы и самоанализ. Какие темы сотрудники считают важными, какие знания они хотят получить, как оценивают текущий уровень навыков? Например, перед тренингом по управлению командами участников можно спросить, какие управленческие ситуации вызывают у них трудности. Ответы помогут адаптировать программу и заранее вовлечь людей.
Подготовительные задания. Небольшой тест или кейс — отличный способ отличить формальный интерес от настоящего. Так, перед очной сессией по переговорам можно предложить участникам записать короткое видео с разбором кейса. Те, кто пришлёт задание, уже включены в процесс — они потратили своё время и хотят учиться.
Во время обучения
На этом этапе важно отслеживать, задают ли участники вопросы, делают задания и взаимодействуют ли с материалом и друг с другом. Вот какие показатели стоит измерять:
Активность в обучающем процессе. Если обучение проходит онлайн, на это укажут клики по модулям, среднее время просмотра, участие в тестах и дискуссиях. Если очно — важны участие в деловых играх, включённость в обсуждения, количество вопросов. Например, на одном курсе по продуктовой аналитике 80% участников выполняют практические задания и задают вопросы в чате — значит, программа «держит» внимание. А на другом из 100 записавшихся только 30 открыли второй модуль. И это сигнал к пересмотру формата.
Регулярность и возвращаемость. Стоит проанализировать, обращаются ли сотрудники к материалам повторно, возвращаются ли они к платформе через несколько дней. Так, если после вебинара по тайм-менеджменту 60% участников скачали дополнительные материалы и вернулись к записи через неделю — значит, тема для них актуальна.
Вовлечённость во взаимодействие. Речь об участии в обсуждениях, peer-review, мини-группах. Если на курсе по клиентскому сервису сотрудники активно делятся личными кейсами, комментируют ответы коллег, спорят о стратегиях работы с жалобами — значит, обучение стало площадкой для обмена опытом, а не просто чередой сухих лекций.
Динамика вовлечения. Важно понять, не падает ли интерес после первого модуля. Например, если во время первой недели курса активны 100 человек, а во второй только 40, возможно, модуль слишком сложный или не соответствует ожиданиям.
После обучения
Главный вопрос: используют ли сотрудники полученные знания? Если нет — всё остальное не имеет значения. Вот что поможет это оценить:
Самоанализ и обратная связь. Спросите сотрудников: «Как вы применили полученные знания за последний месяц?» Например, после тренинга по делегированию руководители должны описать, какие задачи они передали команде и с какими результатами.
Оценка изменений через 360°. Она поможет узнать, замечают ли коллеги и руководители изменения. Так, если после курса по эмоциональному интеллекту команда отмечает, что менеджер стал чаще спрашивать мнение сотрудников и меньше критиковать — обучение сработало.
Сравнение KPI. С его помощью вы узнаете, изменились ли количественные и качественные показатели работы. Например, после курса по работе с возражениями конверсия отдела продаж выросла на 7%. Это говорит не просто об интересе, а о результативности обучения.
Готовность учиться дальше. Записались ли участники на новый курс или планируют продолжить обучение в ближайшее время? Если 70% сотрудников, прошедших обучение agile-методологиям, запросили расширенный курс по гибким методам, то у них сохранился интерес к теме.
Что делать дальше
Проверка вовлечённости не самоцель. Это инструмент для улучшения программ. Вот что стоит делать, если этот показатель оказался низким:
Меняйте формат — например, сделайте курс короче и практичнее.
Уточняйте цели — зачем этот курс и как он сопряжён с бизнес-целями компании.
Работайте с лидерами мнений — если руководители учатся, сотрудники тоже должны это делать.
Разделите обучение на этапы с промежуточными заданиями и обратной связью.
Высокая вовлечённость в обучение показывает не только качество программ, но и зрелость корпоративной культуры. Поэтому измеряйте, анализируйте и совершенствуйте обучающие курсы для сотрудников. И тогда обучение перестанет быть галочкой в отчётах и превратится в ключевой ресурс для роста вашего бизнеса.
Узнайте больше✅4 ошибки, которые мешают вашему самообучениюКак построить индивидуальные образовательные треки для сотрудников с пользой для бизнесаЧему учиться на разных этапах развития карьерыКак убедить руководство компании оплатить ваше обучениеКак сформировать в компании культуру обмена знаниями
Автор: 
